Cada participante construye su base de proyecto. Esta muestra enseña su estructura: del problema al plan para comprobar qué ocurre.
Base de proyecto
Ejemplo ilustrativo con datos ficticios
¿Qué hacemos para que los auxiliares de cocina y de servicio que entran no se vayan en los primeros meses?
Contexto: empresa de restauración colectiva ficticia, unas 600 personas, nueve centros entre comedores escolares, hospitales y empresas.
EntenderProblema
Lo que se ha visto
La mayoría de las bajas voluntarias del primer año se concentran en los tres primeros meses, y en las entrevistas de salida se repite lo mismo: los horarios partidos, el ritmo del servicio y la carga física no eran lo que esperaban.
Lo que se decide de verdad
Si cambiamos cómo se presenta el puesto antes de contratar o cómo se acoge a la persona después.
Lo define la directora de operaciones, que es quien tiene la última palabra.
ElegirElección
Opción elegida
Enseñar el puesto tal como es antes de la oferta: una visita al centro durante un servicio de comida y los horarios y las condiciones por escrito. Se empieza en dos centros.
Alternativa descartada
Un programa de mentoría para recién llegados.
Motivo
Lo que se repite en las salidas son expectativas equivocadas sobre el puesto, y eso es lo que ataca la visita. La mentoría ayuda a otra cosa, a integrarse, y exige jefes de cocina con un tiempo que hoy no tienen.
Qué dicen los estudios
Una revisión de 52 estudios (Earnest, Allen y Landis, 2011) asocia enseñar el puesto tal como es con menos bajas; en ese análisis, la relación va unida sobre todo a que la empresa se percibe más honesta. Otra, de 183 estudios sobre la llegada a una empresa (Bauer y otros, 2024), asocia el apoyo de mentores y compañeros con una mejor integración. Habrá que ver si sus resultados valen para estos centros: en el programa se leen con su diseño y sus límites antes de elegir.
Acordado antes con operaciones
Qué esperamos que cambie, cuándo lo miraremos y qué haremos si no sale.
Hacerlo posiblePlan
Quién lo hace
Los responsables de los dos centros y la ETT que preselecciona.
Qué necesitan
Un guion de una página, la visita incluida en el calendario de selección y una casilla en la ficha de candidatura para dejar constancia de que se hizo.
Seguimiento
Cada dos semanas, cuántas candidaturas han tenido visita.
Comprobar y aprenderComprobación
Qué miraremos
Cuántas incorporaciones siguen a los 90 días en los dos centros, comparado con los otros siete y con el mismo trimestre del año anterior.
Si la visita se está haciendo.
Cuándo
Punto de control a los tres meses, para ver si se está haciendo, y revisión a los seis meses.
Qué otra cosa podría explicarlo
El inicio o el final del curso escolar, un cambio de convenio o un jefe de cocina nuevo. Con dos centros, la comparación orienta, pero no demuestra.
Regla acordada antes
Mantener y extender si la permanencia a 90 días mejora en los dos centros más que en el resto y la visita se hace en la mayoría de las candidaturas.
Ajustar si la visita no se está haciendo: entonces el problema es de implantación, no de la idea.
Retirar si, con la visita hecha, la permanencia no se mueve respecto a los demás centros, y volver a la fase 1.
«[…] ha sido el único profesor que ha hecho un análisis con detalle de nuestros proyectos y nos ha dado un feedback muy completo para reordenar y mejorar el proyecto […].»
Máster Ejecutivo en Dirección de RRHH, EADA, 2026
Para un equipo que tiene que decidir.
Responsables y equipos de RRHH, formación o desarrollo que quieren trabajar sobre sus propios problemas. El punto de partida puede ser una decisión de selección, rotación, desempeño o desarrollo.
Por ejemplo: os proponen una herramienta de selección y necesitáis valorar en qué os ayudaría. O queréis formar a los mandos, pero antes necesitáis entender qué debería cambiar en su trabajo.
Basta con traer una buena pregunta y ganas de ponerla a prueba.
La base de un proyecto que se pueda explicar.
Durante el programa, cada participante construye su base de proyecto en cuatro partes:
Un problema definido. Qué ocurre, a quién afecta y qué explicaciones hay que contrastar.
Una elección razonada. Qué alternativas hay, qué dice la evidencia, hasta dónde llega y por qué se elige una.
Cómo llevarla a la práctica. Quién tiene que hacer qué y qué necesita para hacerlo.
Un plan para comprobar y aprender. Qué observar, cuándo revisarlo y qué haría cambiar la decisión.
La idea es que puedas defenderlo ante dirección y cambiarlo si aparece algo nuevo.
Un caso: People Analytics en una consultora IT
Dónde se ha hecho: equipo de People Analytics EMEA de una consultora IT internacional, 2026.
Lo que se pidió. Marta, líder del equipo de People Analytics EMEA en una consultora IT internacional, tenía muy claro lo que necesitaba su equipo. Técnicamente eran sólidos, hacían bien el análisis, manejaban herramientas potentes. Pero querían dar un paso más allá. No nos pidió una formación. Nos planteó un reto. A partir de ahí convinimos cómo articularlo: terminamos llamándolo cinturita, esa capacidad de pasar de «me dan una base de datos y la analizo» a entender el problema del cliente y ayudarle a decidir mejor. Entregar criterio, decisiones mejor informadas, no solo análisis.
Lo que se hizo. Cuatro sesiones de tres horas con el equipo, con casos reales, un caso simulado al que llamamos Meridian, y práctica con clientes y stakeholders simulados con IA.
Lo que pasó. Hay algo más que nos ha enseñado el proceso. Cuando un equipo empieza a darse cuenta de todo lo que tiene que suceder para tomar una mejor decisión, aparece una sensación nueva. Una sana incomodidad. La conciencia de que «esto es más complejo de lo que pensaba». Esa incomodidad funciona como señal de progreso: el momento en que el equipo deja de creer que basta con un buen análisis y empieza a ver el sistema completo. Ahí es donde la metodología hace su trabajo. Sin método, esa conciencia se convierte en frustración. Con método, se convierte en criterio. La diferencia entre un equipo que entrega informes y un equipo que entrega criterio que se puede defender en un comité es enorme. No nos engañemos, esto rara vez se entrena.
Lo que no decimos. Los resultados se miden al final del proyecto, cuando la decisión se aplica y se comprueba qué cambia. Este relato cuenta la formación: lo que el equipo articuló y cómo cambió su forma de plantear los proyectos.
Relato adaptado del post publicado por HRScience; se omite el nombre de la empresa.
Sesiones de trabajo y práctica entre sesiones.
Sesión con Bizkaia Talent
Formato de referencia: 4 sesiones de 3 horas con Jordi.
Las 4 sesiones se reparten en 4 semanas, una por semana. Entre sesiones, alrededor de una hora por participante.
Entre sesiones, cada participante avanza con el Laboratorio de Proyectos: agentes de IA que le ayudan a buscar, ordenar y anotar en cada fase de su proyecto. La decisión y la comprobación son del equipo.
Los Cerebros de HRScience reúnen estudios revisados por temas (selección, rotación, absentismo, desempeño, liderazgo, incorporación, transferencia de la formación y redes de colaboración). Cada hallazgo indica de qué tipo de estudio viene y hasta dónde permite concluir, y cuando la evidencia es débil o no se aplica a tu caso, lo dicen.
Se puede trabajar sin datos confidenciales; solo se usan si la empresa lo autoriza expresamente.
En las cuatro sesiones trabajamos las cuatro fases: Entender el problema, Elegir, Hacerlo posible y Comprobar y aprender. En la última fase dejamos definido cómo revisar qué se ha hecho y qué ha cambiado, comparado con lo acordado y, cuando se puede, con quienes no participaron.
Modalidad, a medida. Hablamos del alcance antes de contratar.
Precio de referencia
9.500 € + IVA, si corresponde, para un grupo de unas 10 personas. Otros tamaños y formatos, a medida. El número de grupos, el alcance y el formato se concretan por escrito. Los desplazamientos, si los hay, van en la propuesta.
Quién lo imparte
Jordi Roig. Director de RRHH en SOCOTEC España y docente.
¿Cómo sabremos si el cambio se debe a lo que hicimos?
Lo comparamos con lo que se acordó al principio y, cuando se puede, con quienes no participaron. Antes de atribuirlo a la iniciativa, revisamos otras explicaciones: una vuelta a valores habituales tras un dato extremo, un cambio de contexto o haber mirado solo lo que confirmaba nuestra idea. Y dejamos por escrito qué nos haría cambiar de decisión.
¿Es un curso de People Analytics?
No exactamente. Va de decisiones de personas: los datos de la empresa ayudan, igual que los estudios y lo que sabe quien participa. No hace falta acabar montando un cuadro de mando.
¿Podemos trabajar con un problema de nuestra organización?
Es el punto de partida del programa. En la conversación inicial delimitamos qué problema puede trabajarse y qué información es apropiado compartir.
¿Se puede adaptar a otro tamaño de grupo?
Sí. La referencia es un grupo de unas 10 personas. Otros tamaños, varios grupos y formatos requieren una propuesta a medida. Si el equipo de RRHH es más pequeño, el grupo se puede completar con mandos o con personas de otras áreas que deciden sobre personas.
¿Qué pasa si aún no sabemos qué necesita el equipo?
Podemos empezar por una conversación para concretar la necesidad. Si preferís empezar con algo más corto, un taller de 4–6 horas con vuestro equipo puede ser el primer paso.
¿Qué resultados se garantizan?
Ninguno: ni que baje la rotación, ni un retorno económico, ni que todos aprendan lo mismo. La propuesta detalla qué se practica, con qué materiales y cómo se revisan los proyectos. Lo que cambie después habrá que comprobarlo.
Encaja si
Tu equipo trae una decisión real de personas.
Estáis dispuestos a contrastar vuestras explicaciones y opciones.
Dirección acepta acordar antes qué se va a revisar.
No encaja si
Buscas una receta que sirva en cualquier organización.
Buscas que alguien avale una decisión ya tomada.
Esperas que la formación garantice un resultado de negocio.
