De una decisión a la siguiente
RRHH no puede prometer resultados. Puede prometer decisiones con más probabilidades de acertar, comprobar qué cambia y retirar lo que no funciona.
Ver el programaEntender el problema
Dónde falla: Equivocarse de pregunta.
¿Qué queremos conseguir? ¿Seguro que es el problema? Lo define quien tiene que decidir.
Elegir
Dónde falla: Dar por bueno lo que suena bien.
Escoger la opción que tiene más evidencia detrás y pactar antes con dirección qué esperamos que cambie, en cuánto tiempo y qué haremos si no sale. Sin prometer resultados y sin hacer pasar a nadie por lo que ya se sabe que no sirve.
Hacerlo posible
Dónde falla: Saber qué hay que hacer y que no se haga.
Aunque tengas un sistema, ¿cómo convences a 40 mandos para que lo hagan? Que sepan, que puedan y que quieran.
Comprobar y aprender
Dónde falla: Si sale bien, creer que fue por nosotros.
Comparar con lo acordado y preguntarse qué otra cosa puede explicarlo. Mantener, ajustar o retirar.
Volver a decidir. Con cada decisión revisada, la empresa sabe algo que antes no sabía. Volver a la fase 1
Por qué pasa
Pesan tres cosas, también en equipos con experiencia.
Con qué decidimos.
Intuición y experiencia que nunca se han comprobado. Modas sin pruebas de que funcionen. Sesgos: errores de juicio que se repiten.
Qué nos empuja.
Se premia hacer, no acertar. El error no se ve ni se mide. Cuesta reconocer años de error. Staw, 1976 Sleesman et al., 2012 Hay que decidir ya. Y a veces lo impone el negocio.
Lo que damos por cierto.
Hay ideas zombi Quiggin, 2010, desmentidas hace años, que siguen mandando: «el 70 % de los cambios fracasa» no tiene base. Hughes, 2011 Y cuando queremos buscar, no sabemos dónde están los estudios ni cómo leerlos.
Las cuatro fases
Cada fase cubre un punto donde se tuercen las decisiones.
1 · Entender el problema.
Dónde falla: Equivocarse de pregunta.¿Qué queremos conseguir? ¿Seguro que es el problema? ¿Por qué creemos que pasa? ¿Qué decidimos de verdad? Lo define quien tiene que decidir.
Un ejemplo: las 280 vacantes que no eran un problema de candidatos
2 · Elegir.
Dónde falla: Dar por bueno lo que suena bien.Escoger la opción que tiene más evidencia detrás y pactar antes con dirección qué esperamos que cambie, en cuánto tiempo y qué haremos si no sale. Sin prometer resultados y sin hacer pasar a nadie por lo que ya se sabe que no sirve.
3 · Hacerlo posible.
Dónde falla: Saber qué hay que hacer y que no se haga.El sistema: guías y formación, proceso y herramientas, dejar constancia y que se vea, seguimiento y devolver resultados. Y las personas: aunque tengas un sistema, ¿cómo convences a 40 mandos para que lo hagan? Que sepan hacerlo, que puedan en su día a día y que quieran. Michie, van Stralen y West, 2011
4 · Comprobar y aprender.
Dónde falla: Si sale bien, creer que fue por nosotros.Qué se ha hecho y qué ha cambiado, comparado con lo acordado y, cuando se puede, con quienes no participaron. ¿Qué otra cosa puede explicarlo? Mantener, ajustar o retirar con la regla acordada antes, también si el resultado no está claro.
Así lo compruebo en la empresa donde dirijo RRHH
«Conversaciones de carrera entre empleado y manager, voluntarias: el empleado la pide, y se sienta con su manager a hablar de dónde está, hacia dónde va y qué le frena.»
«[…] cruzamos la lista de participantes con el de bajas, la misma ventana de tiempo para todos, separando dimisiones de despidos, y mirando área por área.»
«[…] unos cinco puntos menos entre los primeros, sobre tasas que andan por el quince por ciento.»
«El programa es voluntario, y eso pesa: la gente que se apunta ya venía más implicada de casa. […] Por eso no digo que el programa haga que la gente se quede.»
Con cada decisión revisada, la empresa sabe algo que antes no sabía.
Lo que no hacemos
No traemos recetas ni prometemos resultados, y tampoco venimos a dar por buena una decisión ya tomada. Funciona si estáis dispuestos a poner a prueba lo que creéis y a cambiar de rumbo si hace falta.