Del archivo de HRScience
«No me traigas problemas, tráeme soluciones»: qué conviene aclarar antes.
Pedir una solución puede cerrar demasiado pronto la pregunta que necesitábamos hacer: qué está pasando y qué razones tenemos para creerlo.
Edición revisada el . Se conserva la pregunta del artículo original y se reformulan los ejemplos como hipótesis de trabajo, sin atribuirles resultados garantizados.
Cuando la solución llega antes que la pregunta
«Hay que formar a los managers». «Hagamos una actividad de equipo». «Pongamos un incentivo». Son propuestas que pueden merecer consideración. El problema aparece cuando dejan de ser opciones y pasan a ser la respuesta antes de saber qué está ocurriendo.
Por ejemplo, «tenemos un problema de compromiso» no nos dice todavía qué conducta ha cambiado, a quién afecta ni cómo lo sabemos. Dos personas pueden usar esa frase para hablar de situaciones distintas. Encargar una iniciativa en ese punto puede dejar sin examinar la diferencia.
Qué aporta una mirada basada en evidencia
CEBMa plantea combinar pensamiento crítico con la mejor evidencia disponible y evaluar su calidad y aplicabilidad. La información puede apoyar una explicación o contradecirla; no basta con encontrar un caso de éxito parecido. Definición y alcance de la gestión basada en evidencia.
La propuesta de este artículo es usar ese criterio al recibir una petición. Las preguntas que siguen son una ayuda para conversar, no una herramienta validada ni una garantía de que la siguiente decisión vaya a funcionar.
Cinco preguntas antes de encargar una iniciativa
- ¿Qué observamos? Describir hechos o conductas concretas. Distinguir lo que sabemos de la interpretación que le estamos dando.
- ¿Dónde y desde cuándo? Delimitar el equipo, proceso y periodo. Comprobar también dónde no ocurre.
- ¿Qué otras explicaciones caben? Contrastar la primera intuición con datos internos, experiencia profesional, investigación pertinente y la perspectiva de las personas afectadas.
- ¿Qué información cambiaría la decisión? Priorizar esa comprobación, en lugar de recopilar datos sin saber para qué los necesitamos.
- ¿Cómo volveremos a decidir? Antes de actuar, acordar qué observar, cuándo revisarlo y qué haríamos si la explicación inicial no se sostiene.
Un ejemplo: una actividad de equipo
Ejemplo ficticio: un responsable propone una actividad social porque hay conflictos. Antes de reservarla, el equipo describe situaciones recientes. Aparecen desacuerdos sobre quién decide, tareas duplicadas y entregas sin responsable claro.
Eso no demuestra que la causa esté en la organización del trabajo. Sí ofrece una explicación concreta que comprobar con quienes participan en esas tareas. La actividad social sigue siendo una opción, pero ya puede compararse con aclarar responsabilidades o revisar el proceso.
La misma cautela sirve si alguien propone incentivos para frenar las salidas. Primero habría que entender qué salidas preocupan, qué se sabe de sus razones y qué puede cambiar la empresa. No es suficiente sustituir una receta por otra.
De la conversación a una decisión escrita
Un resultado útil de esta primera conversación puede ser una página con el problema delimitado, las explicaciones que se consideran, la información que falta y la próxima comprobación. No hace falta presentar como seguro lo que todavía es una hipótesis.
En el método de HRScience puedes ver cómo conectar esa pregunta con una decisión y su comprobación. La muestra de base de proyecto permite ver un ejemplo ilustrativo del documento que se trabaja en el programa.