Expertos y gurús del desarrollo organizacional suelen afirmar: «Para cambiar lo que la gente hace, primero debes cambiar lo que «piensan» (creencias, valores y actitudes)». Sin embargo, esta afirmación es a menudo engañosa y no siempre es efectiva.
1. ALTO riesgo.
Nuestros cerebros resisten el cambio. Incluso con evidencia sólida, nuestras creencias permanecen. Peor aún, el efecto boomerang nos hace aferrarnos más a nuestras ideas iniciales cuando se nos intenta convencer de algo contrario. Según Byrne y Hart (2009), este efecto puede incluso fortalecer nuestras creencias preexistentes cuando se nos presenta información contradictoria.
Ejemplo: Implementar un programa obligatorio de bienestar puede ser percibido como una imposición, generando resistencia y resentimiento entre los empleados. En lugar de obligar, ofrecer una variedad de opciones flexibles como pausas activas, acceso a gimnasios, clases de yoga, y programas de meditación integrados en la rutina laboral diaria, permite a los empleados elegir lo que mejor se adapte a sus necesidades y preferencias. Esta estrategia promueve una adopción más natural y voluntaria del bienestar, disminuyendo la resistencia y fomentando una cultura de salud más positiva y sostenible.
2. BAJA recompensa.
Lograr que alguien cambie lo que piensa no garantiza un cambio en su comportamiento. La brecha intención-comportamiento es real: lo que queremos hacer y lo que realmente hacemos son cosas muy diferentes. Armitage y Christian (2003) describen este abismo entre nuestras intenciones y nuestras acciones.
Ejemplo: En lugar de solo ofrecer cursos sobre comunicación efectiva, proporcionar plataformas de comunicación interna y herramientas de feedback instantáneo permite a los empleados aplicar las habilidades aprendidas de manera más efectiva en su día a día.
¿Qué hacemos entonces?
Podemos seguir intentando cambiar creencias y motivar a las personas, pero no es suficiente. Debemos minimizar los obstáculos para hacer lo correcto y trabajar con la naturaleza humana, no contra ella.
Ejemplo: En lugar de solo dar charlas sobre hábitos saludables, colocar dispensadores de agua y ofrecer opciones de snacks saludables en áreas comunes facilita que los empleados adopten mejores hábitos alimenticios sin esfuerzo adicional.
El contexto dicta los mejores métodos.
Las habilidades y los conocimientos están sobrevalorados, pero no los ignoremos por completo. A veces, el obstáculo para el cambio de comportamiento es la falta de capacidad.
Pregunta: ¿Por qué persiste realmente este comportamiento? Una vez identificado el bloqueador, selecciona el método más adecuado para el cambio, usualmente una combinación de métodos.
Ejemplo: ¿Por qué el equipo no sigue los protocolos de seguridad? Una vez identificado que la razón es la percepción de complejidad, simplifica los procedimientos y refuerza la comunicación mediante recordatorios visuales y formación práctica. Otro motivo podría ser que no se sabe como hacerlo, aquí entraría el impacto de la capacitación.
La motivación te hace empezar, los hábitos te mantienen en marcha.
La motivación inicial es importante, pero no podemos depender de ella para el cambio a largo plazo. La consistencia en el comportamiento proviene de hábitos automatizados.
Ejemplo: Utiliza la motivación inicial de los empleados para inscribirse en cursos de formación, y luego integra pequeños espacios en su rutina diaria para asegurar que aplican lo que aprenden. Finalmente, se puede comentar qué han aprendido o cómo están aplicando el aprendizaje.
Principales determinantes del comportamiento con sus correlaciones y tamaños del efecto
| Determinante | Descripción | Correlación (r) | Tamaño del efecto (d) |
|---|---|---|---|
| Hábitos | Comportamientos automatizados y repetitivos que se realizan con poca o ninguna deliberación. | 0.45 | 0.50 |
| Acceso | La disponibilidad y facilidad de acceso a recursos y oportunidades que facilitan el comportamiento deseado. | 0.40 | 0.47 |
| Apoyo social | El respaldo y la influencia positiva de compañeros, amigos y familiares para realizar un determinado comportamiento. | 0.35 | 0.42 |
| Conocimiento | Información y comprensión adquirida que puede influir en el comportamiento, aunque con menos impacto directo. | 0.15 | 0.20 |
| Habilidades generales | Capacidades y competencias que permiten a las personas realizar tareas específicas de manera efectiva. | 0.30 | 0.35 |
| Actitudes generales | Opiniones y evaluaciones personales sobre determinados comportamientos que pueden influir en la intención de actuar. | 0.22 | 0.28 |
| Creencias | Convicciones y percepciones sobre el mundo y uno mismo que afectan cómo se interpretan las situaciones y se toman decisiones. | 0.26 | 0.32 |
Conclusión: La búsqueda de soluciones únicas para todos
Avanzar en la ciencia y la práctica del cambio de comportamiento requiere aceptar la complejidad y especificidad del contexto. Basa tu comprensión en marcos teóricos establecidos y prioriza enfoques matizados y adaptados sobre generalizaciones amplias. Tratar de identificar palancas universales para el cambio es como buscar el Santo Grial: una búsqueda noble, pero en última instancia, una tontería.
Bibliografía
- Anderson, C. (2007). Creencia Perseverancia. En: Baumeister RF, Vohs KD, (Eds). Enciclopedia de Psicología Social. Los Ángeles, Londres: Sage.
- Byrne, S., & Hart, P. S. (2009). El efecto boomerang: una síntesis de los hallazgos y un marco teórico preliminar. Anales de la Asociación Internacional de Comunicación, 33(1), 3-37.
- Armitage, C. J., & Christian, J. (2003). De las actitudes a la conducta: Investigación básica y aplicada sobre la teoría de la conducta planificada. Psicología Actual, 22, 187-195.
- Albarracín, D., Fayaz-Farkhad, B., & Granados Samayoa, J. A. (2024). Determinantes de la conducta y su eficacia como destinatarios de las intervenciones de cambio de conducta. Nature Reviews Psicología, 1-16.
