La práctica basada en la evidencia consiste en tomar decisiones mejor informadas utilizando conocimiento obtenido de múltiples fuentes.  Esto permite aplicar y evaluar críticamente este conocimiento, con el fin de aumentar la probabilidad de decidir con mayor efectividad.

¿Qué consideramos evidencia?

Cuando decimos evidencia, básicamente, nos referimos a información concreta y clara. Ésta puede provenir de la investigación científica, la experiencia profesional de los expertos, o  de datos de la propia organización, como los que arroja People Analytics. Incluso, la información sobre los valores y preocupaciones de las partes interesadas puede ser relevante para tener en consideración, por ejemplo, tener en cuenta a los empleados que se verán afectados por el resultado de cierta decisión.

La evidencia nunca es perfecta. Siempre debemos evaluar críticamente su fiabilidad, independientemente de si se basa en la experiencia, datos o en la investigación científica. ¿Es la mejor evidencia disponible?, ¿Es confiable?

A veces, la mejor evidencia disponible es tan sólida que nadie duda de su exactitud; otras veces, hay poca evidencia disponible y de calidad discutible. En esos casos, no tenemos otra opción que trabajar con la limitación existente y complementarla con el aprendizaje que obtengamos mientras desarrollemos la acción. Esto significa realizar pruebas piloto e ir evaluando de manera sistemática el resultado de las decisiones que tomamos.

¿Por qué necesitamos la práctica basada en la evidencia?

La mayoría de los gerentes, managers o los recursos humanos en general, prefieren tomar decisiones basadas, únicamente, en la experiencia personal. Sin embargo, el juicio personal por sí solo no es una fuente confiable ya que es propenso a sesgos cognitivos y errores de pensamiento. Además, a menudo estos agentes no son conscientes de la evidencia científica que está disponible en la actualidad  (No lo sé, no me importa: el gran problema de los RRHH – HR Science). Por esto, existen grandes discrepancias entre lo que piensan que es eficaz y lo que la investigación científica actual muestra. Como resultado, se gastan millones de euros en prácticas de gestión que son ineficaces o incluso perjudiciales para las organizaciones.

¿Nos da la evidencia la solución definitiva?

La respuesta es NO. La evidencia no va de dar respuestas, va de tomar decisiones mejor informadas. De hecho, en la mayoría de los casos, y sobre todo en un sistema tan complejo como el de las organizaciones, la evidencia viene con un alto grado de incertidumbre. Por lo tanto, los profesionales que utilizan estas prácticas toman decisiones basadas en probabilidades, indicaciones y conclusiones provisionales. No en información concluyente, sólida y actualizada.

Lo más importante que debemos aprender es que la práctica basada en la evidencia comienza con una mentalidad crítica. Esto significa cuestionar suposiciones, particularmente cuando alguien (incluyéndonos a nosotros mismos) afirma cierta creencia como un hecho. Así que, de ahora en adelante, siempre pregúntate: ¿Cuál es la evidencia que puedo obtener para aquello? ¿Cuán confiable es esta evidencia? y, ¿es ésta la mejor evidencia disponible que existe al respecto de aquello?

 

¿Qué aprendizajes nos podremos llevar utilizando la práctica basada en la evidencia?

Aprenderemos que muchas afirmaciones grandilocuentes que nos venden en redes sociales, sobre impactos en la organización posteriores a intervenciones, modelos o técnicas, no son confiables y no se basan en pruebas que implican una comparación justa.

Seremos conscientes de que cuando hablamos de management, no es habitual que grandes intervenciones consigan grandes impactos en la organización. Por el contrario, la estrategia pasa por impactos moderados que están alineados en la dirección correcta.

Reconoceremos que lo nuevo no es necesariamente lo mejor. Asumir que las nuevas intervenciones, técnicas o modelos de gestión son mejores, simplemente porque son nuevas, “modernas” o innovadoras, es un error y solo por probabilidad (no han sido suficientemente testeadas), desconocemos de los efectos secundarios que pueden aparecer sin un seguimiento a largo plazo.

Otro aspecto interesante que conoceremos es que las acciones que planteamos desde RRHH o desde negocio pueden ser dañinas. Debido a que a menudo exageran los beneficios del impacto de determinado tipo de gestión, esto genera que se ignoren o minimicen los daños potenciales. Sin embargo, pocas intervenciones no tienen efectos secundarios, que en su mayoría resultan negativos. Al menos, debemos considerar la posibilidad de que una intervención, técnica o modelo de gestión puede tener efectos secundarios negativos, especialmente cuando la intervención es nueva y la evidencia sobre la que se sustenta, es limitada.

Por otra parte, detectaremos que algunas de las intervenciones de gestión más populares que se utilizan ampliamente, no son necesariamente eficaces. Suponer que funcionan porque las utiliza todo el mundo o se han aplicado durante mucho tiempo, puede darnos resultados ineficaces o, incluso, perjudiciales.

Reconoceremos que preguntar y cuestionar es uno de los aprendizajes más importante que podemos llevarnos, ya que nos puede ahorrar mucho tiempo, esfuerzo y dinero. Preguntas como: <<¿Cuál es el problema?/¿Qué queremos conseguir?/¿Cuál es la evidencia?/¿Aplica la evidencia a nuestro contexto organizacional?/¿Los beneficios de aplicarlo superan los riesgos?>>, son algunas de las preguntas que se convertirán en nuestro ADN y que nos convertirán en seres mucho más efectivos a la hora de tomar decisiones.

Finalmente, seremos conscientes de la importancia de ser críticos para determinar el grado de confiabilidad de determinada afirmación. Las “best practices” rara vez se basan en evidencia, la experiencia profesional de expertos a menudo no es confiable e, incluso, un estudio científico es meramente indicativo, no una prueba sólida. Hay muchas publicaciones con afirmaciones grandilocuentes en revistas con intereses comerciales detrás. Con lo anterior, reconoceremos que, a nivel estadístico, una correlación no determina una causalidad y que decir que algo es estadísticamente significativo no es lo mismo que decir que es importante o prácticamente relevante.

Como conclusión, vemos que la práctica basada en la evidencia puede parecer costosa en términos de tiempo, pero que su beneficio en cuanto a efectividad o al menos en cuanto a tranquilidad a la hora de asumir las consecuencias de una decisión no tiene precio.

Imaginemos un área de HR que acierta al seleccionar porque sabe cómo predecir desempeño, un área de talento que conoce los factores adecuados que nos llevan a una mayor productividad, la confianza de saber que las preguntas que utilizamos en nuestra encuesta de clima, realmente miden lo que queremos medir, o que nuestra evaluación de desempeño realmente mejora el desempeño. Todo ello siempre será un plus a la hora de tomar decisiones mejor informadas e impactar mucho más en negocio.