Sugiere la evidencia que las prácticas que realizamos en HR no están impulsadas por la investigación empírica y que la gran mayoría de ellas se basan en la intuición, la tradición o los mitos ampliamente mantenidos a lo largo del tiempo.

En caso de que fuera cierto, es probable que éste sea uno de los principales motivos por los que en HR no llegamos a ser socios estratégicos de negocio. Uno de nuestros objetivos debería ser ayudar a tomar decisiones mejor informadas. Sin embargo, el enfoque que estamos utilizando desde hace décadas parece no estar ayudando a ello.

Pero ¿realmente es así? Repasemos algunos ejemplos.

  • Cien años de investigación indican que la capacidad de aprendizaje es uno de los mejores predictores del futuro desempeño de un candidato. ¿Qué porcentaje de empresas utilizan esta información como soporte a la hora de tomar mejores decisiones?.
    A pesar de que el dato exacto se desconoce, al plantearlo en clases o eventos formativos, no suele superar el 10% de utilización en la empresa entre los asistentes.
  • Muchos artículos en Linkedin, libros, conferencias o incluso charlas TED basadas en encuestas y opiniones de expertos afirman que los Baby-Boomers, la Generación X y Millennials o Generación Z necesitan ser tratados de manera diferente porque tienen diversas actitudes relacionadas con el trabajo.
    El volumen de recursos económicos que están empleando las empresas en capacitaciones para hacer frente a estas variaciones generacionales es cuantioso. No obstante, la realidad fundamentada en numerosas investigaciones actuales desacredita esta afirmación.
    Ya en 2012 David P. Constanza y sus colaboradores realizaron un metaanálisis, – una gran investigación que revisa la evidencia -, descartando que hubiera diferencias significativas. De hecho, sugieren que tiene más que ver con la edad que con la generación a la que pertenecemos.
  • Otro mantra que se aplica en HR es el siguiente: un mayor compromiso va asociado a un mayor desempeño. Si tenemos en cuenta que la definición de compromiso varía en función de cada compañía y que no existen pruebas sólidas que validen este vínculo, nos encontramos ante otra pauta en la que HR utiliza ingentes cantidades de recursos pero sin impactar de manera significativa en el negocio.

La evidencia sugiere que un mejor compromiso equivale a una reducción de la rotación o del absentismo pero que el vínculo con el desempeño es muy débil. Para mejorar el despeño necesitamos enfocarnos en aspectos como el progreso hacia los objetivos, el apoyo del mánager o la cohesión social del equipo.

Son solo 3 ejemplos – ¡hay muchos más! – que inducen a pensar que muy probablemente no somos estratégicos porque no lo estamos enfocando correctamente. Desconocemos la evidencia y en caso de conocerla creemos poco en ella.

Evitamos invertir esfuerzos en aprender nuevos conocimientos ya que éste cuestiona nuestras creencias, nuestra imagen o nuestros intereses. Asimismo, no tenemos demasiados incentivos para cambiar el ‘statu quo’ porque el foco empresarial y los costes que este cambio supondría no nos lo permite a medio o largo plazo.

En conclusión, parece que es cierto lo que la evidencia sugiere: lo que no sabemos parece no importar en exceso y no tenemos demasiados incentivos para cambiarlo. Eso sí, aparentemente, si nada cambia, seguiremos condenados a más años de ostracismo en cuanto a impacto empresarial se refiere.

Si te ha parecido interesante el artículo, podrás encontrar más relacionados con el mundo de HR analytics y Evidencia en  www.HRScience.es

Artículos y páginas web de soporte:

Don’t know, don’t care: An exploration of evidence based knowledge and practice in human resource management – ScienceDirect

Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis | SpringerLink

https://home.ubalt.edu/tmitch/645/session 4/Schmidt & Oh validity and util 100 yrs of research Wk PPR 2016.pdf

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